Publicado em 4/4/2022, atualizado em 4/4/2023.
O que as crises recentes (Nota de atualização: esse comentário fala sobre crises da época de redação desse artigo e sua primeira publicação) envolvendo discurso e atuação das marcas têm em comum? A resposta é simples, mas não é fácil: sua origem está dentro das organizações, mais precisamente no descasamento entre cultura e marca como rosto da estratégia de negócios.
Ao passo que as tendências apontam para o pós-propósito, que pressupõe relações mais sinceras, honestas e reais entre marcas e pessoas, temos visto com frequência cada vez maior crises causadas pelo descompasso entre discurso e ação. Para além de evocar o walk the talkpara a conversa, qual seja agir de acordo com o discurso, quero discutir o quanto esta expressão precisa ser revista como melhor prática.
Afinal, saltar de um avião e entender como funciona o pára-quedas durante a queda livre pode parecer legal como frase de efeito para motivar quem não tem muito apego. Para uma marca, custa reputação, engajamento, dinheiro.
Antes disso…
O que significa marca como rosto da estratégia de negócios
A definição não é minha, é do David Aaker (2015).
Significa dizer que ambas, marca e estratégia de negócios, são indissociáveis, interdependentes, sistêmicas e ecossistemicas. Não existe marca forte que não esteja estruturada sob estratégia de negócios coerente com seu branding, da mesma forma que não há estratégia de negócios potencial o suficiente sem uma marca capaz de estampá-la em todas as suas necessidades e demandas.
Este texto está baseado nesse conceito para, então, dialogar sobre o quanto cultura, marca e estratégia são uma coisa só. E o quanto estamos assistindo a pressões cada vez mais fortes para que se comportem desta forma.
Por que o walk the talk não é mais suficiente?
A resposta para essa pergunta passa não pelo quê, mas pelo como.
Não é o walk the talk em si o problema que leva às crises, mas como é aplicado pelas empresas: primeiro o talk, depois, o walk.
E o depois vai ficando para bem depois mesmo, porque não é visto como estratégico, até que…
… as crises acontecem e aí o que já seria custoso se fosse tratado somente no campo da gestão de mudança, passa a ser ainda mais, pois não somente corromperá a fila de priorização, como trará impactos dos mais diversos, como financeiros e reputacionais.
A grande falácia que ainda acomete as organizações é que esse comportamento corrobora o ditado popular falar é fácil, fazer é difícil. Cultura é uma dimensão das mais trabalhosas para consolidar transformações, pois envolve pessoas, e elas se inspiram pelo walk, não pelo talk.
Nesse sentido, trabalhar os posicionamentos e discursos de marca em dimensões ainda não tangíveis na cultura organizacional e em sua estratégia de negócios não só não deveria fazer sentido, como contribui para minar a confiança e a credibilidade no discurso institucional.
Aqui cabe lembrar o quanto o funcionário deve ser compreendido, tratado, valorizado e escutado como público de relacionamento prioritário que é — ou o exemplo começa dentro de casa, para seguir no paralelo com os ditos populares.
“Cultura é um transatlântico”
Essa frase não é minha, mas eu a utilizo muito, desde que escutei uma aula sobre cultura organizacional, que me foi dada por um presidente de conselho de administração que eu admiro demais da conta.
Explico:
Ceci, há coisa de uns 15 anos, revoltada porque um projeto não andava porque as pessoas não faziam o que era necessário. O projeto era um pedido direto do conselho, mas não havia sido comunicado como sendo, exatamente para que pudesse se desenvolver no seu tempo, e não no tempo de atender a quem pediu só porque foi o conselho.
Eu entrei na sala e falei um monte, de pé mesmo, praticamente desabafei com esse ser de luz, que me ouvia sério, prestando muita atenção. Quando eu terminei, ele me pediu que me sentasse e respirasse. Tomamos um café e ele falou algo parecido com o que segue:
Minha filha, uma empresa é como um transatlântico, a gente decide mudar o rumo hoje, a informação vai passando por toda a cadeia de comando, até chegar à pessoa que ajusta o rumo do transatlântico. Daí até virar de fato e atingir velocidade de cruzeiro para todo mundo que está a bordo e de fora perceber que está em movimento e para qual direção está indo, demora!
E continuou: eu sei que o projeto não vai ser concluído, porque a empresa ainda não está madura para tanto. Mas ele vai dar certo exatamente por isso!
Tudo que fazemos em uma empresa prepara ela para o futuro. Talvez nem eu, nem você, estejamos aqui para ver que futuro é esse, mas pode ter certeza, ele conterá essa transformação que estamos construindo agora.
Chegamos ao Walk the Walk— em bom Português, faz mais e fala menos
Então, gente, se vocês chegaram comigo até aqui, é porque têm interesse no tema, porque curtiram o texto, as duas coisas, ou estão achando tudo um absurdo e estão só esperando ver aonde eu vou chegar para me descascar nos comentários.
Por isso, vamos caminhando para concluir o raciocínio que proponho nessa níus de hoje.
A proposta é que adotemos de uma vez o que é tendência. Em vez de referenciarmos como melhor prática o falar e então precisar “aprender”, “descobrir”, “ajustar”, “rever”, “revisar”, “atualizar” ou simplesmente desautorizar toda uma equipe de profissionais (…) — puxem pela memória o tanto de resposta institucional que se baseia nesses verbos para justificar o erro em adiantar um discurso que não condiz com a ação —, é hora de mudarmos o processo.
Entendermos realmente o contexto — ou melhor, os contextos externos e internos —, transformarmos o que é preciso e aí, sim, levarmos nossas bandeiras para o posicionamento e o discurso institucionais.
Se “simplesmente” fizermos, não só estaremos construindo uma relação menos aspiracional e mais real com nossos públicos, como não precisaremos de tanto esforço (e orçamento e campanhas etc.) para falar sobre o que fazemos. Transformação passa pela cultura da organização. E a cultura é resultado das pessoas e do quanto verdadeiramente se engajam com o que é prioritário para a marca. Não tem como fugir.
(Nota de atualização: importante ressaltar o quanto a cultura depende das pessoas, mas tem, também, participação de pelo menos 50% da organização em criar normas, regras, políticas e governança que faça com que a cultura se imponha em linha com os elementos de identidade da marca — e essa como rosto da estratégia de negócios. Isto passa, inevitavelmente, por saber o que será feito com quem ultrapassar os sinais do que as normas, regras e políticas preconizam. Sim, porque não estamos aqui para ver organizações passando pano para preconceitos e assédios dos mais diversos.)
Assumindo a realidade como ela é, teremos, então, tempo para novos assuntos no âmbito da comunicação corporativa, institucional, de marca, para o relacionamento e para a construção de caminhos que resultem em impactos positivos.
Que bom será se os casos recentes servirem de alerta não somente para que as organizações atingidas revejam suas culturas e priorizem fazer o que deve ser feito, como para as que estão em busca de benchmarkings poderem fazê-lo partindo de patamares mais alinhados às demandas atuais da sociedade e dos públicos de relacionamento.
Agora, vou adorar conhecer o que acontece aí no seu dia a dia, qual a sua experiência, seja à frente a comunicação, seja como público impactado por ela.
(Nota de atualização: desde que escrevi esse texto, em 4 de abril de 2022, tenho entrado em contato com muitas empresas e pessoas que estão, de fato, comprometidas com mudanças reais. Se você é uma delas, vamos conversar! Para além de nos fortalecermos, adoro receber cases para compartilhar em minhas palestras e aulas como boas práticas do que está sendo protagonizado por pessoas e marcas comprometidas com impactos positivos.)
